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在这个过程中，任命项目团队，准备项目概述文件（概括地描述这一个项目要试图达到什么要求及这样做的商业目的）。另外要决定采用的整体方法，做下一个阶段的计划。然后请项目管理委员会批准下一个阶段：项目启动。
这个过程建立在项目准备活动和项目概要文件补充形成商业论证的基础上。项目质量保证方法与项目整体方法保持一致，以确保项目控制。制定出的项目文件作为一个项目整体计划。同时也要准备建立项目下一阶段计划，在项目管理委员会授权项目之前要整理项目启动文件。
这个过程指出项目管理委员会（由项目主管等角色组成）该怎么样控制整个项目。上文提到，项目管理委员会可以授权阶段启动，也可以授权项目。项目指导也指出项目管理委员会该怎么样授权阶段计划，包括由于延误或其它不可预见的情况导致的原计划被替代的阶段计划。另外，还包括项目管理委员会能做出什么特别指导和确认项目收尾。
PRINCE2®建议项目应该分解为多个阶段，而这些分过程指出该怎么样来控制每个阶段。最基本的包括哪些工作包需要授权和验收。它也详细指出哪些过程应该检查，过程要点如何报告给项目管理委员会。捕捉和评估项目问题的方式。给出哪些项目问题应该按规定逐级汇报给项目管理委员会。
“阶段控制（CS）”过程提出了在一个阶段内应该完成的内容，“阶段边界管理（SB）”提出在一个阶段结尾时应该完成的内容。最明显的应该是编制下一个阶段计划，尽可能更新总体项目计划、风险记录单和商业论证。这样的一个过程也涉及到超出阶段界限允许范围时应该完成的内容。最后，这样的一个过程指出阶段竣工时该怎么样报告。
这涵盖了在项目收尾的时候需要完成的事情。项目将要正式解散（所有资源空出来给其它活动），紧接着确定后续活动，就项目本身正式进行评估。
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②它进一步衡量组织成熟度，把握组织内部项目规划，合理把控时间阶段，为交付项目的组织提供持续改进方法，增强竞争力。
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